Par Michèle JUILLAT.

Un des leitmotivs actuels des organisations est de redonner du sens et de l’autonomie à ses salariés : redonner les moyens d’accélérer le Time to Market et d’innover en favorisant le travail collectif.

Lors des dernières décennies, plusieurs facteurs ont rendu l’environnement économique plus compétitif. Pour faire face, les organisations ont choisi de se structurer afin de rationaliser leurs coûts et optimiser leurs activités. Elles ont ainsi standardisé leurs processus, leurs méthodes et spécialisé les individus. Le cloisonnement des activités, enrichi d’objectifs individuels ambitieux ont conduit les salariés à se centrer sur leurs activités. C’est ainsi que j’analyse la naissance progressive d’un mal-être dans certaines organisations, directement liée à la Perte de Sens et d’Initiatives, que je nommerai "Psipathie".

Psipathie se réjouit lorsqu’elle réussit à parasiter les individus, faisant en sorte qu’ils utilisent au maximum leurs compétences et leur enthousiasme pour réussir les missions complexes qui leur sont confiées. Ainsi, responsabilisés sur des tâches ou parties de tâches, les citoyens des organisations mandatés pour aller le plus vite possible, n’ont plus le temps ni de comprendre leur environnement, ni d’appréhender ce à quoi ils contribuent : travailler à la mise en œuvre des ambitions d’un chef d’entreprise, d’un patron de direction ou d’un conseil de surveillance au service d’une stratégie orientée vers ses clients. Psipathie est aux anges lorsque les relations se détériorent jusqu’à faire naître un climat conflictuel entre les différents contributeurs d’un même projet. Elle empêche la communication entre les individus, jusqu’à créer un climat de tension notamment lors des réunions regroupant des membres aux objectifs différents. Petit à petit, peut s’installer la confusion, la démotivation jusqu’au burn-out ou bore-out. Les prises de décisions peuvent être de plus en plus lentes jusqu’à devenir inexistantes dans certains cas. Psipathie est totalement épanouie lorsqu’elle a rendu les atmosphères si stressantes qu’elles renforcent le contrôle, empêchent la délégation et la confiance entre les individus : le désarroi s’installe. Les peurs conduisent à une complexité de plus en plus forte et vice versa, laissant peu de place à l’autonomie individuelle.

Lorsque nous nous retrouvons atteint par Psipathie et que nous sommes pris dans cette spirale destructrice de joie au travail, et peut-être même dans la vie tout court, une démarche d’accompagnement personnalisée me parait très adaptée, pour souffler, prendre du recul, retrouver du sens à nos actions : les pratiques narratives constituent un levier en ce sens.

Le praticien narratif se libère au maximum de ses représentations[1] et part du postulat que chacun a en lui ses propres ressources et connaissances. Nous les avons seulement progressivement enfouies, lorsqu’un problème ou quelque chose qui ne nous convenait pas, nous a parasités. Le praticien narratif, par son questionnement, va permettre à la personne accompagnée de se reconnecter à ses espoirs, ses buts dans la vie, ses compétences, avec force de détails qui vont renforcer son identité. Ses histoires dites "préférées" vont lui permettre de redevenir auteur de sa vie, en phase avec ses valeurs et ses objectifs de vie : rien ne sert, pour moi, de courir après des objectifs qui, au fond de nous, ne nous correspondent pas. C’est ce que j’appelle souvent "être aligné(e)", à l’image de l’alignement de nos chakras.

Ainsi, dans un contexte de transformation profonde des organisations (méthodes de travail, opportunités de nouveaux métiers…), un accompagnement par un praticien narratif me parait être un bon moyen pour aider chacun à se positionner en fonction de ses valeurs, de ce qui fait sens pour lui. Ceci implique que l’organisation ait en amont bien défini son projet et la direction qu’elle souhaite donner en une vision simple et compréhensible par tous.

En permettant à leurs salariés de profiter d’un accompagnement individuel s’appuyant sur les pratiques narratives, les organisations contribuent à leur développement. Ces conversations narratives leur permettent ainsi de mieux comprendre une situation qu’ils sont en train de vivre et l’environnement dans lequel ils évoluent. Elles les aident à réfléchir aux orientations qu’ils souhaitent donner à leur carrière pour retrouver ou développer leur mieux-être au quotidien. Ainsi, face aux nouveaux métiers, aux changements importants de modes de fonctionnement, chacun peut réfléchir aux directions qu’il souhaite prendre, de la même façon que le ferait un adolescent devant choisir son orientation.

Par exemple, lorsqu’une organisation souhaite développer l’autonomie de ses salariés, cela génère indéniablement des effets sur les modes de fonctionnement, sur les conventions qui ont façonné la culture d’entreprise[2]. Derrière la prise d’autonomie, se cache la gestion de l’incertitude, le "don" de confiance dont le "contre-don" n’est jamais garanti. Cela donne naissance à de nouvelles situations et génère de nouveaux effets sur soi, quel que soit son niveau hiérarchique : notamment lorsque le management directif a sévi pendant des années. Chacun ayant ses propres ressentis par rapport à ces changements, doit faire face aux risques et n’a pas toujours de facilité à échanger sur ses doutes, ses échecs, et même ses succès. Les discussions narratives permettent à chacun de prendre sa place naturellement en conscientisant ses expériences réussies par le passé. De plus en plus conscient de nos réussites, nous osons agir, dire ce que nous pensons, développer notre authenticité, notre puissance d’être[3].

C’est la raison pour laquelle, j’imaginerais bien au sein des organisations, un espace dédié aux discussions narratives, où chacun pourrait venir se poser le temps de prendre du recul par rapport aux situations qu’il vit. L’autonomie, l’authenticité, le courage, la confiance ne peuvent pas s’apprendre en formation mais nous les développons en nous interrogeant, en travaillant sur nous, en apprenant à faire des deuils et en acceptant nos émotions. Ainsi, en prenant conscience de nos valeurs pour en être toujours au plus proche, en les confrontant à celles de l’organisation dans laquelle nous travaillons, nous pouvons prendre les meilleures décisions pour nous et pour l’organisation.

Et le collectif dans tout cela ? Autonomie ne rime pas toujours avec une approche collective, mais de mon point de vue, la mise en œuvre d’ateliers collaboratifs dans une organisation en transformation peut être très puissante, permettant de partager le sens, de trouver des solutions innovantes[4] face à une problématique posée, de passer du JE au NOUS dans un contexte de co-création balisé.

Plusieurs expertises sont nécessaires pour réussir ces ateliers, obtenir les résultats attendus. Tout d’abord la conception d’un atelier, nécessite un questionnement affuté pour définir l’objectif visé et les livrables attendus en sortie. L’animation requiert une posture adaptée permettant de créer la dynamique de coopération et de ne pas réveiller les peurs des individus : peur du supérieur, peur de mal faire, peur d’être saugrenu, peur de ne pas avoir d’idée, peur de perdre son temps…

Dans un second temps, la restitution me parait importante pour permettre au commanditaire d’exploiter les éléments produits tels que le partage d’un diagnostic, la définition de valeurs communes, des décisions prises, des plans d’action…afin de les faire vivre dans l’organisation.

C’est la raison pour laquelle, il convient, de mon point de vue, de compléter le développement personnel avec le développement du collaboratif, notamment en professionnalisant la posture de facilitateur. La posture décentrée du "facilitateur narratif" positionne chaque membre du groupe au centre de celui-ci : lieu de l’énergie créatrice, alimentée par les expertises et les initiatives de chaque individualité. Dans cet espace, se créé l’unité rassemblant les différences : chacun trouve sa place quels que soient son profil, sa personnalité, son état d’esprit… Elle est aussi influente dans le sens où elle va suivre le processus construit pour mener le groupe vers l’objectif confié, sans intervenir sur les idées produites.

La posture du facilitateur reste pour moi un des garants forts, du succès du « travailler ensemble ». En effet, il est assez facile de se procurer des outils sur internet, parmi la multitude de livres existants sur le sujet. Mais, avoir un râteau, un sécateur, des plants… font-ils de nous des paysagistes ?

Ainsi, je suggère d’enrichir l’espace de développement personnel avec un espace de développement collaboratif au sein duquel les salariés peuvent venir s’initier à la posture de facilitateur, profiter d’expertises, de méthodes, d’outils et de matériel afin de mieux appréhender la totalité des éléments permettant l’émergence de l’intelligence collective. Cet espace doit-il être localisé à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation ? Les deux ont à mes yeux des avantages.

A la question : comment faire pour développer la performance d’une organisation, en positionnant l’humain en son centre ? La posture narrative me parait donc être un moyen en accompagnement individuel mais aussi collectif pour aider chacun à retrouver du sens et à oser prendre des initiatives. L’espace dédié permettra ainsi à chacun de s’extraire de son quotidien et de prendre du recul, prendre le temps d’une "escale narrative". Il contribuera ainsi au succès des transformations des organisations.

Je tiens à dire un grand merci à Catherine, Nathalie, Christophe, Jean-Marc et Michel pour leurs regards éclairés et énergisants, et serais ravie de recueillir vos commentaires, suggestions.

Michèle JUILLAT, septembre 2019.

Notes :[1] "Ce que je sais, c’est que je ne sais rien" Socrate.

[2] "Les entreprises sont des communautés humaines soumises à des normes culturelles extrêmement exigeantes autour des notions de performance, de réussite... l’individu est placé dans une situation de négociation permanente avec ses propres valeurs, avec le sens qu’a pour lui l’acte de travailler..." - "L’art de coacher" - Pierre blanc-Sahnoun - 2014

[3] "Passer du pouvoir sur autrui à la puissance du soi, des techniques à l’authentique, ne serait-ce pas là la clé du leadership ?" - "La comédie (in)humaine" - Nicolas Bouzou / Julia de Funès - 2019

[4] "L'objectif de la facilitation est d’aider le groupe à construire par lui-même les réponses aux différents enjeux qui se posent à lui par l'apport de méthodes, des pratiques coopératives" - Daniel Chernet - 2016